黄静

卖场常见的采购模式有区域分采和全国采购两种，还有的是按供应商的覆盖能力分为全国性供应商和地方性供应商，分属不同的采购体系来对对接管理。全部归口为全国采购的目前只有沃尔玛系统在实施，大部分卖场是全国采购和分区采购两种模式并行，但从未来发展看，规模化、集约化是必然，也就是说全国采购是大趋势。届时，撤销区域采购中心，除了鲜食、米、面等几个为数不多的具有明显地方特色的品类得以保留驻区采购员之外，其余的商品采购管理权会全部收归总部采购中心统一管理。采购模式的变革具体会发生哪些变化，我们来简单了解一下：

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再没有地方厂商的概念，厂商全部为全国供应商。一个厂商做全国，根据不同的大仓可有一个或多个配送商来供货。供应商必须进入高度整合的状态。

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对供应商的资金实力、操作能力、服务能力、专业度提出了更高的要求。实力小的、不专业的、服务不到位的都会被淘汰。

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更加注重前台生意的运营。因为削减了很多地方性的供应商，而这本来是其他收入的重要来源，那以后只能更多的把利润集中在生意经营本身，这对卖场本身的利润组成和采购的操盘能力提出了严格的要求，卖场势必将重心着力于成本控制和利润开发。

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商品结构、供应商结构会全面肃清。根据20-80原则，将只保留成熟品牌（厂商），有特点的新品（新厂商），普通商品将视价格竞争力做切货处理，如此一来，中小厂商在卖场的生存机会大大减少。

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采购管理职能高度集权。供应商以后只能跟总部的采购对接，再无区域回旋的空间，这对厂商的操作水平提出了更高的要求，一旦跟总部对接不畅，会直接影响全国的业务。

卖场采购模式变革，从内部来说，精简了组织机构，裁减了大量区域人员，整合了后台资源，节约了人力费用，这也是卖场开源节流的一个重要组成部分。从外部来说，削减了大量二三线供应商，提高了规模效应，简化了作业流程，大大促进了规范化管理的进程，这符合企业发展变革的趋势，这也代表了未来零售企业的发展趋势: 信息化、集中化、规模化、规范化。供应商务必要早早认知这一点，并做好对应的准备，未雨绸缪。零售企业的变化无法阻挡，喜欢不喜欢，作为供应商都没有选择的权利，与其抱怨、惊讶、茫然，不如沉下心来细细思量。其实，采购模式的变革对供应商也是有益的：

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采购总部集权，节约了对接成本，提高了对接效率，不会再发生总部谈了分区变形的状况。但是需要注意一个问题就是，总部的采购岗位是以产品分类来做细分的，那些超级厂商可能是跨多个品类经营的，这样会从原来对接一两个部门采购要分成对接多个类别采购，这对厂商的KA业务团队架构设置提出了要求。

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更加规范了，暗箱操作的空间被大大压缩，供应商可将资源更多的投放到看得见的地方。连锁卖场的门店动辄上百家，如果厂商合法合规，资质、产品没有问题，销售是有一定保证的。

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采购总部集权，操作流程就会更清晰，只要匹配着对应的流程来，就不会出大的状况，环节越少，事情越好办。供应商一定要保持对卖场流程制度变化的关注学习，提高反应力，随时调整自己的业务对接布局。

卖场通过并购和开新店，实现了门店规模的扩张；通过采购模式梳理，实现了资源和运作流程的高度集合；通过大仓的建立，实现了供应链的高效运作，未来随着冷链DC的建立，迟早会实现全部商品的集中采购配送，供应链的效能必将达到极致。对后台的大力整合就是为了促进前台利润的提升，卖场将会把经营工作的重心集中在“控制成本，利润空间再分配”这个关键点上。随着采购模式的变革，供应商从做区域都成了做全国，生意规模得到了扩大，规模效应的背后就是成本效应，卖场要么通过重新议价，要么提升物流扣点，来挤压供应商的利润空间，作为厂家对此要有清醒的认知。

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